C’è stato, di recente, un interessante scambio di opinioni, su Healthtech360 – Digital360, sul ruolo del CIO (in Sanità e non solo).
Già, perché, come ha giustamente sottolineato Claudio Franzoni, il CIO in Sanità (e non solo) non può e non dovrà (e potrà) mai più essere considerato “l’uomo che ripara i PC”.
La percezione diffusa che, troppo spesso, si ha dell’IT Manager è, invece, di puro tecnocrate.
Un Direttore Sistemi Informativi, ossia un CIO, invece, deve avere competenze di management, strategia, negoziazione, organizzazione, processi, data governance, adoption, finanza, tecnologia.
Non può rappresentare, quindi, una posizione solo di natura tecnica, ma deve avere un ruolo paritetico rispetto alle altre Direzioni aziendali.
Occorre rendersi conto – osserva al proposito Franzoni – che la professione del Direttore Sistemi Informativi o CIO non può essere relegata ad un ruolo secondario o terziario a riporto della Direzione Amministrativa o Direzione Risorse Umane (cosa che accade, probabilmente, nel 90% dei casi), ma è necessario che abbia un ruolo paritetico alle altre Direzioni, partecipando ai Comitati di Direzione, riportando al Direttore Generale (o AD) in quanto funzione trasversale, strategica, di supporto, governo e gestione dell’azienda.
Ma perché il CIO è, troppo spesso, confinato a puro tecnocrate e poco considerato ai “piani alti” ?
Paolo Campigli, che è un CIO, ha contribuito al suddetto dibattito ed ha espresso la sua opinione: “Ammettiamolo, un po’ dobbiamo fare autocritica – afferma Campigli – . Gli informatici non sono bravi venditori – soprattutto di sé stessi – e non sono bravi comunicatori. In più, essi soffrono in maniera patologica la scarsa considerazione che dai piani alti si riserva alla loro attività. Questo ha portato molti top manager a pensare che, forse, piano piano, poco a poco… sarebbe bene toglierseli di torno, questi ingegneri noiosi. E da qui le diffuse esternalizzazioni o ridimensionamenti della funzione IT dal 2000 in poi, con risultati, a mio modo di vedere, sconfortanti”.
Eppure, mai come oggi, sarebbe necessario che il CIO, oltre che ottimo competente di tecnologie dell’informazione, fosse anche e soprattutto uno stratega, visionario e portatore d’innovazione e valore per la propria azienda.
In un momento in cui, si pensi ad esempio all’Intelligenza Artificiale, la tecnologia accelera a ritmi frenetici e segna fortemente il percorso d’innovazione di qualsiasi realtà aziendale, il CIO non può essere più un semplice abilitatore di questa tecnologia – ossia chi consente di farla “girare” sui server aziendali garantendone e ottimizzandone il funzionamento ottimale – ma, piuttosto, chi sa coglierne e intercettarne sul nascere le opportunità e sa direzionarne il percorso verso la costruzione di valore, pensando e suggerendo in maniera proattiva alla direzione aziendale le migliori soluzioni per impattare positivamente sulla strategia di business, sulla crescita e sullo sviluppo complessivo dell’azienda.
Un manager che, oltre a saper come fare, pensa anche a cosa fare.
Che, oltre all’operatività, contribuisce attivamente anche alla strategia e alla governance aziendale facendosi portatore d’innovazione e di visioni.
“Invece di consigliare ciò che è possibile fare, con l’azienda che prende la decisione alla fine della giornata, i CIO ora sono influencer e guidano il cambiamento” – osserva al proposito Nimesh Mehta, vicepresidente senior e responsabile delle informazioni e della strategia di National Life Group -. Per i CIO, la posta in gioco è comprendere il business: ora dobbiamo cambiare il business, non solo la tecnologia”.
Un bel problema, in realtà. Perché cantare e portare la croce non è facile per i CIO, stretti tra l’esigenza d’innovare e portare valore al business e quella, più tecnico-operativa, di ottimizzare i processi tecnologici.
Un trade off confermato anche dalla survey State of the CIO 2024, indagine che ha fatto emergere chiaramente come i CIO – pur consapevoli di questa nuova “responsabilità-opportunità” strategica e di business – spesso si scontrino con limiti oggettivi quali, appunto, la mancanza di tempo e risorse per affrontare appieno il doppio ruolo di leader tecnologico e stratega-future thinker aziendale.
Anche se svolgono un ruolo fondamentale nella definizione della strategia futura – si legge nella suddetta survey – i CIO sono vincolati agli sforzi volti a ottimizzare, modernizzare e proteggere l’infrastruttura tecnologica esistente. Ossia, mentre faticano a bilanciare gli obiettivi, spesso contrastanti, di ottimizzazione e innovazione – i CIO si trovano ad affrontare una serie di sfide.
L’ostacolo più grande che costringe questi leader IT a reindirizzare tempo ed energie lontano da compiti strategici e di innovazione è la carenza di personale e competenze (59% dei CIO intervistati), seguita dal dover affrontare le minacce alla sicurezza (43%) e dal cambiamento delle condizioni commerciali (43%).
Ostacoli che CEO e direzioni aziendali, nel loro interesse, dovranno necessariamente provare a rimuovere al più presto per conferire ai CIO il ruolo di changemaker e creatore di valore aziendale, caratteristica ormai essenziale per le aziende che – anche e proprio attraverso il forte impulso al cambiamento indotto da questi manager – puntano su innovazione e digitale quali leve strategiche per il futuro del proprio business.
