Il presente approfondimento è tratto dalle discussioni svolte nell’ambito di una tavola rotonda tenutasi a Roma in seno al “Forum Sanità” – organizzato da FPA, Digital360 e P4I – a cui hanno partecipato:
Achille Berardi – Responsabile Sviluppo Commerciale Dispositivi Medici SERVIZI ITALIA S.P.A. gruppo COOPSERVICE
Monica Calamai – Direttore Generale delle Azienda AUSL Ferrara, Commissario straordinario AOU Ferrara e Coordinatrice della Community Donne Protagoniste in Sanità
Stefano Capolongo – Direttore del Dipartimento di Architettura, Ingegneria delle costruzioni e ambiente costruito del Politecnico di Milano
Franca Dall’occo – Direttore Generale ASL Torino 3
Domenico Laddaga – Direttore Generale Ospedale Generale Regionale Miulli
Barbara Mangiacavalli – Presidente FNOPI (Federazione Nazionale Ordini Professionali Professioni Infermieristiche) e Direttore Socio-Sanitario ASST Nord Milano
Thomas Schael – Direttore Generale ASL 2 Abruzzo
Marco Perona – Professore Ordinario di Impianti Industriali Meccanici – Università degli Studi di Brescia
La pandemia ha costituito un evidente “punto di svolta” nel modo di concepire la Sanità, sia pubblica sia privata, nel nostro Paese, determinando uno scenario caratterizzato da fenomeni nuovi ed estremamente incisivi.
Da una parte, è risultata chiara l’esigenza di ripensare la Sanità – sia pubblica sia privata – come un servizio a diversi livelli, meno concentrato su pochi centri di eccellenza e più distribuito sul territorio.
Dall’altra, sono emerse con disarmante evidenza le carenze tecniche ed organizzative della logistica sanitaria, sia a livello di extra-logistica (dai produttori ai centri di cura), sia di intra-logistica (entro le mura dei centri di cura).
Infine, sono stati evidenziati in tutta la loro crudezza i limiti posti da una infrastruttura edilizia rigida, frequentemente antiquata e, non di rado, inadatta a realizzare in maniera efficiente ed efficace tutte le complesse funzioni di un luogo di cura.
Tutte queste componenti, unitamente all’enorme stress psicologico e fisico determinato dalla pandemia e ad una retribuzione frequentemente al di sotto delle aspettative stanno – inoltre- determinando un forte fenomeno di disaffezione da parte del personale sanitario verso il proprio lavoro, con numerose dimissioni.
Indice degli argomenti
L’impatto delle risorse del PNRR sul SSN
In questo scenario, le risorse provenienti dal PNRR potranno avere un impatto significativo sull’evoluzione del Sistema Sanitario Nazionale e sulla sua sostenibilità economica, consentendo il potenziamento delle infrastrutture edilizie della sanità e l’ottimizzazione dei servizi offerti, soprattutto nella loro componente digitale.
Il PNRR non solo ha destinato risorse economiche, ma ha anche tracciato la strada verso nuove tipologie e architetture di strutture sanitarie. In questa prospettiva, la digitalizzazione degli “ospedali” del futuro e la gestione dell’intera filiera dei servizi rappresenta un elemento cruciale per la sanità del futuro.
Un Sistema Sanitario sostenibile e all’avanguardia
La gestione della supply chain sanitaria e l’adozione di tecnologie di frontiera rappresentano un passo significativo verso il raggiungimento di un Sistema Sanitario sostenibile e all’avanguardia, offrendo nuove prospettive per la diagnosi precoce, la previsione delle patologie e la personalizzazione dei trattamenti.
Questo approccio modulare e flessibile, combinato con l’interoperabilità delle informazioni, permette una migliore organizzazione ospedaliera e un utilizzo ottimizzato delle risorse. L’approccio di filiera combinato alla digitalizzazione delle strutture sanitarie non solo migliora l’efficienza e riduce i costi, ma offre anche una più gratificante esperienza digitale per i pazienti, consentendo loro di accedere ai propri dati medici, programmare appuntamenti e interagire con il personale sanitario in modo più immediato ed efficace.
La difficile progettazione e gestione del blocco operatorio
Quanto visto, se è vero per l’ospedale nel suo complesso, è particolarmente vero per una infrastruttura fondamentale dell’ospedale e, per certi versi, iconica: il blocco operatorio.
Essa costituisce una delle infrastrutture più preziose, tecnologicamente avanzate, delicate e di più difficile progettazione e gestione dell’intero ospedale. Infatti, deve:
- essere costituita da una infrastruttura edilizia perfettamente progettata per ottemperare con efficienza ed efficacia ai molteplici compiti primari e di supporto che deve assolvere
- poter contare su una infrastruttura tecnologica di prim’ordine e perfettamente manutenuta e rinnovata
- essere pianificata in maniera da garantire, allo stesso tempo, il pieno utilizzo delle costose infrastrutture ed il rispetto delle urgenze, in un quadro estremamente complesso di forte dinamicità delle richieste (urgenze), di vincoli multipli e di condivisione delle risorse
- essere rifornita di materiali sostenibili ad alte prestazioni e riutilizzabili, garantendo la sicurezza del paziente e la sostenibilità ambientale anche attraverso il tracciamento dei materiali mediante microchip RFID ed una logistica efficace ed efficiente.
Spesso, invece, le strutture ospedaliere – e con esse i blocchi operatori – vengono ospitate all’interno di vecchi edifici non originariamente progettati per le funzioni di centro di cura, oppure anche progettati per tali scopi ma molti decenni fa, con spazi inadatti, troppo ristretti o troppo rigidi ed attrezzature non allo stato dell’arte. E, ancora più frequentemente, tali strutture inadeguate vengono gestite da personale senza una specifica competenza, con obiettivi poco chiari se non addirittura dissonanti da quelli complessivi del migliore servizio agli utenti e del massimo confort lavorativo degli operatori. Questo, inevitabilmente, influenza l’efficacia ed efficienza delle funzioni medico-infermieristiche e di moltissime funzioni di supporto e servizio.
Ospedale del futuro: la gestione della complessità
L’ospedale è per sua stessa natura un sistema estremamente complesso, entro il quale:
- si intrecciano numerosi flussi: quelli composti da persone, tra cui gli assistiti, i visitatori e familiari degli assistiti, gli operatori sanitari ed il personale esterno di servizio; e quelli dei materiali, tra cui i diversi beni sanitari (farmaci, parafarmaci, DPI, reagenti, presidi, etc.), le attrezzature ed i macchinari sanitari e le loro parti di ricambio, la biancheria sporca e pulita, i materiali per il catering… E tutti questi flussi da un lato non si devono toccare ed intralciare a vicenda, ma dall’altro si devono combinare in maniera da mettere a disposizione dei diversi team operativi (chirurgici, medici, infermieristici…) i materiali giusti, nel posto giusto, al momento giusto e nelle condizioni giuste per eseguire il proprio lavoro al meglio
- collaborano tra di loro (o coesistono) diverse funzioni o processi, svolte in altrettante aree dedicate dell’ospedale: le funzioni, i processi e le aree caratteristiche, come ad esempio gli ambulatori per la visita e la diagnosi, i reparti di cura e terapia, le sale operatorie e le aree dedicate alla prevenzione (ad esempio, tramite la somministrazione dei vaccini); e quelle di servizio, quali i laboratori di analisi, le farmacie centrali e di reparto, etc. Anche tutte queste funzioni e tutte le corrispondenti aree devono entrare in relazione virtuosa tra loro, connettendosi in numerose relazioni interne fornitore – cliente, non sempre uno a uno, anzi frequentemente molti a molti, che devono essere correttamente pianificate e coordinate per produrre i risultati attesi in termini di tempi, costi e qualità del servizio reso
- infine, vanno considerati anche i molteplici e diversificati servizi di supporto che riforniscono l’ospedale dei materiali e dei servizi di cui ha bisogno per assolvere alle proprie funzioni: ad esempio, i servizi di catering, la logistica, la pulizia e l’igiene, la sterilizzazione, la strumentazione di vario tipo, i gas e vari materiali tecnici e via dicendo.
Già il quadro sopra delineato evidenzia un elevatissimo livello di complessità sia progettuale sia gestionale: tuttavia, come se non bastasse, anche l’articolata realtà sociale e geografica del nostro Paese e del nostro SSN presenta un mosaico di requisiti, tipologie e scelte estremamente differenziati per regione (ad esempio, ma non solo, da Nord a Sud), localizzazione (ad esempio, tra grandi aree urbane o suburbane e territori rurali meno densamente popolati), oltre che per istituzione di afferenza (pubblica o privata), per presenza di una associazione con un Ateneo e via dicendo.
Tutte queste caratteristiche estremamente variegate introducono un’altra dimensione di complessità, andando a modificare gli obiettivi perseguiti da ciascun Ospedale all’interno della propria comunità di riferimento, oltre che il modo attraverso cui tali obiettivi possono essere praticamente raggiunti.
Infine, il contesto socio-economico di riferimento, gli obiettivi perseguiti, le prassi terapeutiche, le tecnologie a disposizione per perseguirle, i modelli organizzativi e normativi di riferimento e tanti altri aspetti che hanno un impatto estremamente incisivo sulla progettazione e gestione degli ospedali sono continuamente e sempre più rapidamente in cambiamento, determinando una veloce evoluzione dei requisiti, mutazione alla quale gli ospedali devono riuscire ad adeguarsi sia nella loro architettura fisica, sia nella loro dotazione tecnologica, sia – infine – nella loro prassi gestionale.
A contrasto di questa rapida evoluzione vi è – purtroppo – l’Italica lungaggine nel disbrigo delle pratiche autorizzative e di finanziamento, nella fase progettuale ed anche costruttiva, che spesso porta a tempi di sviluppo degli ospedali che si allungano su una o anche due decadi.
Con queste premesse, in più di un caso è successo che un ospedale richiedesse modifiche anche radicali subito dopo la sua inaugurazione.
La teoria della complessità ci dice che un’organizzazione (e, in questo caso, un ospedale) è tanto più complessa quanto più:
- si compone di tante parti (in questo caso: flussi, funzioni, processi, servizi, reparti…)
- richiede un numero elevato di interazioni fisiche, logiche, organizzative, informative o di altro tipo tra queste diverse parti, che quindi non possono vivere autonomamente di vita propria, ma devono continuamente relazionarsi tra di loro e con l’esterno
- infine, è soggetto ad una rapida e spesso poco prevedibile evoluzione nel tempo dei requisiti, delle norme di riferimento, delle risorse in input e delle prassi operative interne.
Dobbiamo, quindi, prendere atto che l’ospedale del futuro sarà un organismo crescentemente complesso da progettare e da gestire, ed è all’interno di questa complessità – e facendo una sintesi di tutte queste articolate esigenze – che va ricercato il suo progetto ottimale e la sua più opportuna gestione.
I criteri di buona progettazione (e gestione) dell’Ospedale del futuro
I progettisti e gestori degli ospedali del futuro dovranno considerare sempre più una serie di criteri ragionevoli. Di seguito, li analizziamo in dettaglio.
FLESSIBILITÀ
È stato ricordato che il contesto di riferimento – sia endogeno, sia esogeno – è in continua evoluzione: quindi, l’ospedale del futuro va concepito, pensato, progettato e gestito pensando alla sua flessibilità e riconfigurabilità. Va infatti considerato che il ciclo di vita di un edificio a scopo ospedaliero è di circa 50 anni e che, in tale lasso di tempo, cambiano in modo radicale tantissimi input essenziali per la progettazione. Si pensi, ad esempio, quanto è cambiato dal punto di vista sociale, culturale, sanitario, tecnologico, normativo, gestionale ed organizzativo il contesto in cui opera un ospedale dalla metà degli anni ’70 ad oggi. Pertanto, l’ospedale del futuro sarà necessariamente pensato, progettato e gestito in modo estremamente flessibile e riconfigurabile.
CIRCOLARITÀ
Questa prima considerazione ci permette anche di mettere meglio a fuoco la rilevanza della gestione di questo ciclo di vita in un’ottica di economia circolare, che ci spinge a prevedere da un lato il massimo utilizzo dell’asset ospedale e, dall’altro, una sua progettazione tale da lasciare il minor quantitativo possibile di scarti a fine vita.
Così, dovremmo pensare ad una fase progettuale il più accelerata possibile: se la concezione, la fase autorizzativa, il finanziamento, la progettazione e la costruzione dell’ospedale impiegano 20 anni (se non di più…), come purtroppo è avvenuto non di rado nel nostro Paese, otteniamo sia una minore adeguatezza del nuovo ospedale appena inaugurato alle esigenze della comunità di riferimento, che sono già radicalmente mutate dall’istante iniziale, sia un forte accorciamento della parte utile del ciclo di vita, quella cioè che genera valore per la comunità, a pari investimento.
È, invece, possibile pensare a cicli accelerati, più agili e snelli, che in 5 anni portino al completo svolgimento delle fasi decisionali, finanziarie, progettuali, autorizzative e costruttive, dotando rapidamente la comunità di un ospedale perfettamente rispondente alle esigenze, e lasciandone altri 45 all’esercizio delle attività a valore aggiunto.
Inoltre, una progettazione “circolare” potrebbe e dovrebbe tenere conto anche del fine vita dell’immobile, prevedendone un completo smontaggio in maniera da riutilizzare la massima parte dei materiali, liberare completamente l’area e poter far sorgere un nuovo ospedale più rispondente alle rinnovate esigenze. L’ospedale del futuro sarà dunque progettato e costruito in modo snello e circolare.
RETE
Va inoltre considerato che ciascun ospedale si inserisce in un sistema a rete che comprende molti altri presidi sempre più distribuiti nel territorio, tra cui si possono ricordare: altri plessi ospedalieri, le case di comunità, le RSA, i presidi di pronto soccorso locale e le farmacie.
Si tratta, evidentemente, di reti multi-funzione e multi-livello che devono, a loro volta, essere progettate definendo una chiara visione del ruolo che ciascuna tipologia di nodo e ciascun livello della rete avrà sul territorio.
Il problema critico nella progettazione di una architettura di rete è quello di stabilirne il grado di centralizzazione o decentramento operativo, scelta molto articolata che può a sua volta essere scomposta nelle sue due dimensioni costitutive:
- il numero di livelli che compongono la rete: ad esempio, possiamo immaginare una rete ospedaliera mono-livello in cui ciascun ospedale della rete abbia pari funzione rispetto agli altri con riferimento ad uno specifico territorio, oppure una rete a due livelli in cui ci siano degli ospedali più piccoli e distribuiti sul territorio con funzioni di pronta assistenza territoriale e di prima cura, per poi indirizzare i pazienti che richiedono cure specialistiche verso pochi grandi nosocomi specialistici, tipicamente localizzati nelle grandi città o, comunque, nelle aree a popolazione più densa
- il grado di parallelismo che si desidera realizzare in ciascun livello: così, ad esempio, nella medesima regione, possiamo scegliere di localizzare 5, oppure 10, oppure 20 piccoli ospedali locali di primo livello e di avere, ad esempio, un solo, oppure 2, oppure 3 grandi ospedali specialistici.
Evidentemente, la combinazione di questi due aspetti produce architetture di rete del tutto diverse: ad esempio, se si adotta una scelta con 1 livello e basso grado di parallelismo delle strutture, ci si potrà trovare ad avere un solo grande ospedale che copre un territorio esteso dovendo offrire a tale territorio tutte le specialità e prestazioni richieste e per tutti i volumi necessari (soluzione centralizzata); viceversa, se si adotterà una soluzione con ospedali di diversi livelli ed alto grado di parallelismo, si otterrà un’architettura fortemente decentrata in cui si potrà anche specializzare diversi ospedali per area territoriale coperta, per funzione svolta (ad esempio, prima assistenza oppure cura specialistica) o per specializzazione (ad esempio, ospedale ortopedico, oncologico, pediatrico…).
Non esiste un’architettura migliore ed una peggiore, ma ciascuna avrà delle caratteristiche che più o meno si adattano ad uno specifico problema territoriale, ed è stato ricordato in precedenza come uno degli aspetti della nostra Penisola sia proprio quello di offrire una gamma molto ampia e diversificata di situazioni e contesti esogeni, che evidentemente richiedono di spaziare anche all’interno delle diverse configurazioni di rete per offrire soluzioni appropriate.
L’ospedale del futuro, quindi, dovrà appartenere ad una chiara visione di rete che sposi in maniera ideale le problematiche del territorio a cui si riferisce ed all’interno di tale visione dovrà avere un ben chiaro ruolo, scopo ed obiettivo.
TERRITORIO
Ma non basta! L’ospedale deve anche interagire con il territorio: ad esempio, va considerato che la gente richiede assistenza tipicamente al pronto soccorso dell’ospedale di cui si fida, non necessariamente di quello geograficamente più vicino. Questo, ovviamente, propone temi di pianificazione dei volumi che non tengano conto solo delle dinamiche demografiche e dei territori amministrativamente di competenza e definisce anche un’esigenza di promozione sul territorio delle prestazioni e delle eccellenze di ciascuno specifico ospedale.
Un secondo tema è quello di identificare quali prestazioni possono essere fatte anche a livello domiciliare, e verso quali pazienti (tutti oppure solo quelli più fragili, ad esempio gli anziani o i lattanti) e quali invece richiedono di essere localizzate negli ospedali, ed in alcuni casi questi disciplinari sono effettivamente stati redatti dalle aziende ospedaliere o sanitarie.
Erogare le prestazioni a livello domiciliare da un lato richiede di spostare il personale sanitario e l’attrezzatura necessaria, ma dall’altro contribuisce a ridurre l’intasamento delle strutture sanitarie e la probabilità di infezioni batteriche o virali, oltre ad evitare gli spostamenti a soggetti con mobilità ridotta o interdetta.
L’ospedale del futuro, pertanto, sarà progettato e gestito in simbiosi con il proprio territorio di riferimento.
TECNOLOGIA
È evidente come il livello di tecnologia presente in un ospedale sia già oggi – e sarà sempre più – elevato negli ospedali del futuro. Stiamo parlando di tecnologia:
- cosiddetta OT (Operational Technology), cioè di quei dispositivi tecnologici che servono a svolgere le funzioni primarie e di supporto di una struttura ospedaliera, come ad esempio: le TAC, i cardiografi, i magazzini robotizzati delle farmacie centrali oppure anche i semplici letti di reparto, sempre più sofisticati
- IT (Information Technology), ossia dispositivi – sia HW sia SW – che sono preposti alla generazione, captazione, trasmissione, memorizzazione, elaborazione, accesso e presentazione dell’enorme mole di dati prodotti da un ospedale, come: applicativi, elaboratori, data center, sensoristica IoT, monitor e via dicendo.
Lo sviluppo 4.0 – che ha caratterizzato tanti settori delle attività umane – sta ampiamente pervadendo anche il settore sanitario, con la possibilità di integrare ed ibridare tra di loro sempre di più tecnologie OT ed IT, di accedere e visualizzare in remoto con crescente facilità le informazioni e i documenti più rilevanti, aumentare il livello di automazione ed informatizzazione delle attività ed anche la collaborazione tra persone a macchine.
Questo a sua volta implica un investimento massiccio in tecnologia, che già oggi, quando si costruisce un nuovo ospedale, richiede di dedicare il 55% del budget alla tecnologia e solo il 45% al cemento, in quella che si potrebbe definire una “edilizia tecnologica”.
Evidentemente non si tratta solo di allocare un budget sufficiente alla tecnologia, occorre anche tenere conto delle esigenze e dei vincoli della tecnologia nella corretta progettazione e gestione degli ospedali: ad esempio, prevedendo gli spazi adeguati per la collocazione dei macchinari, sempre più grandi e numerosi, che servono per lo svolgimento delle diverse attività caratteristiche, oppure le opportune canalizzazioni per il passaggio degli imponenti fasci di cavi in fibra che disimpegnano i sempre crescenti flussi di dati, o infine prevedendo le schermature necessarie al corretto funzionamento delle reti locali in ambienti con una intensa perturbazione elettromagnetica.
In ossequio al già citato principio di evoluzione delle esigenze, va inoltre ricordato che – se un ospedale ha un ciclo di vita utile di 40 anni – il ciclo di vita della tecnologia è invece di 3-5 anni: quindi, nella vita utile di un edificio ospedaliero la tecnologia può ruotare anche 10 volte.
Pertanto, se l’ospedale del passato e quello di oggi sono edifici che contengono tecnologia, l’ospedale del futuro sarà costruito attorno ed in funzione della tecnologia.
FLUSSI
Se, nel passato, la progettazione di un ospedale prendeva più che altro in considerazione come dato di input una credibile previsione dei volumi delle prestazioni da realizzare (ad esempio, quante radiografie, TAC o analisi del sangue all’anno), oppure il numero dei letti di degenza necessari per fare fronte alle esigenze del territorio, per tutto quanto finora analizzato l’ospedale del futuro dovrà essere progettato tenendo sott’occhio soprattutto i flussi, ed in particolare il workflow ed il patient flow, quindi i volumi di informazioni, di materiali, di operatori sanitari e di pazienti che dovranno spostarsi da un reparto, o da un’area ad un’altra, nell’unità di tempo, per lo svolgimento delle attività previste.
Si tratta, in altre parole, di una progettazione più attenta a grandezze dinamiche che statiche ed estensive più che intensive, adottando una visione che, con lessico rubato all’Ingegneria Industriale, è lecito descrivere come “job oriented” (quindi, più orientata ai flussi di attività) piuttosto che “shop oriented” (quindi, più orientata ai reparti ed alle unità organizzative che erogano la capacità operativa).
Occorrerà, inoltre, prestare molta più attenzione di oggi alle esigenze ed alle funzioni dettate dai servizi di filiera e dalla logistica, aspetti che oggi vengono pressoché trascurati nella progettazione degli edifici ma che sono e saranno sempre più essenziali per il raggiungimento degli obiettivi di prestazione dei medesimi.
L’ospedale del futuro sarà quindi progettato e gestito in base alle relazioni ed ai flussi tra le diverse aree e reparti più che in relazione ai volumi di attività disimpegnati da ciascun reparto.
In conclusione, è evidente come la progettazione e la gestione degli ospedali del futuro farà necessariamente sempre più riferimento a team multi-disciplinari più che a singole professionalità, in maniera da far collaborare numerosi ruoli e competenze diversificate, che non sempre coesistono e cooperano al meglio: committenza, utenti chiave della struttura, architettura, ingegneria, tecnologia IT, organizzazione, logistica e via dicendo.
In questo quadro, il ruolo del progettista (frequentemente, un architetto) non è più (solo) quello di dare un segno gradevole agli edifici, ma – semmai – quello molto più ampio di raccogliere tutte le istanze sopra illustrate e di farne una sintesi.
I punti di riferimento dell’Ospedale tra passato e futuro
I capisaldi per la progettazione dell’ospedale del passato erano le normative e la competenza ed esperienza del progettista.
Le normative, purtroppo, nel nostro Paese, non di rado sono inappropriate ed obsolete: ad esempio, per le sale operatorie sono prescritti almeno 35 mq, ma nella realtà ne servono almeno 60-80 per alloggiare tutti i dispositivi tecnici necessari, ed evidentemente anche questo riferimento empirico è probabilmente soggetto a rapida evoluzione, quanto rapido è il cambiamento del numero e del tipo di macchinari.
Anche l’esperienza e competenza del progettista non è più sufficiente, in un contesto in evoluzione rapida in cui i riferimenti del passato sono presto obsoleti, ed in cui, più che riferirsi ad un solo progettista, si fa riferimento ad un team di progetto multidisciplinare.
Pertanto, questi punti di riferimento, alla luce delle evoluzioni e delle complessità che sono state esplicitate, non sono più sufficienti.
Occorre quindi sviluppare riferimenti più solidi e completi che possano aiutare il progettista nel proprio lavoro. Sarebbe opportuno sviluppare, anzitutto, prescrizioni tecniche (non giuridiche) unificate di riferimento, e ci si sta lavorando in tavolo UNI.
Inoltre, sarebbe anche opportuno mettere a punto cruscotti, dashboard e sistemi in grado di definire, misurare ed evidenziare sia quantitativamente sia qualitativamente l’efficienza e l’efficacia della struttura verso i pazienti e verso il personale sanitario, per dare a chi progetta e gestisce le strutture punti di appoggio e di riferimento quantitativi ed oggettivi, non solo esperienziali.
L’ospedale del futuro – pertanto – richiederà di sviluppare un più complesso ed articolato sistema di supporto attraverso le prescrizioni tecniche e le informazioni empiriche.
Ospedale del futuro: modelli innovativi per logistica sanitaria e altri servizi di rete
Per la logistica dei beni sanitari – e per tutti gli altri servizi di rete che sono essenziali per supportare e sostenere nel tempo il funzionamento dell’ospedale (ad esempio, catering, pulizia, sterilizzazione, rifornimento di strumentazione per sala operatoria…) – si devono sviluppare modelli innovativi, che prendano in concreto esame i seguenti aspetti e problemi:
- le scelte di centralizzazione vs. decentramento – già menzionate a proposito della definizione dell’architettura della rete di ospedali nel territorio: più si centralizzano questi servizi in un’unica “control tower”, più si riesce a fare efficienza (economie di scala, riduzione delle scorte) e, contemporaneamente, ad essere efficaci (riduzione degli stockout, disponibilità di competenze, modelli gestionali più professionali…). Ma non sempre si riesce ad attuare una completa centralizzazione, o perché è necessario dare autonomia decisionale a delle parti del sistema, oppure perché alcuni servizi sono acquistabili ed erogabili più economicamente a livello locale che centrale
- le scelte di insourcing – outsourcing delle attività, in cui attraverso l’outsourcing si possono delegare attività non caratteristiche ad operatori specializzati che possono garantire contemporaneamente maggiore efficienza ed efficacia rispetto allo svolgimento internalizzato di quelle attività. Va anche sottolineato come, tipicamente, la scelta di outsourcing consenta anche di concentrare maggiormente la propria attenzione sui processi centrali e caratteristici, togliendo invece risorse da quelli secondari e di supporto
- Il livello di automazione delle attività è un altro parametro di scelta nelle disponibilità degli ospedali, in grado di avere una forte influenza su numerose prestazioni. Ad esempio, molte delle attività riferite alla gestione intra-logistica dei beni sanitari, sia a livello centrale sia a livello di reparto e fino alla somministrazione dei farmaci ai pazienti, possono essere automatizzate, riducendo l’assorbimento di lavoro, il consumo di spazio e, soprattutto, il numero di errori
- Infine, le attività afferenti alla logistica ed agli altri servizi di rete possono essere informatizzate, il che può dare un’enorme spinta all’efficienza ed efficacia del sistema riducendo i tempi morti e le attività non a valore aggiunto, evitando la scadenza o la sparizione dei materiali, efficientando l’occupazione planimetrica dello spazio, aumentando il livello di controllo esercitato sulle attività e sui processi e via dicendo.
Insomma, nell’ospedale del futuro la logistica e gli altri servizi di rete dovranno essere elementi primari sia in fase di progettazione sia di gestione delle strutture, e non delle cenerentole come oggi.
È sempre il momento giusto per investire sulle competenze
È sempre verde il tema della cultura e delle competenze del personale sanitario ed è altrettanto vero che non sempre il capitale umano che lavora negli Ospedali del presente offre tutte le articolate competenze che sarebbero necessarie alla luce delle esigenze illustrate.
Questo tema, però, si può declinare in molti aspetti diversi, che possiamo riassumere come segue.
Anzitutto, è necessario uscire dalla logica organizzativa parcellizzata – talvolta definita a “silos” – che tra l’altro è molto facilitata dalla consueta organizzazione dei plessi ospedalieri in reparti, specialità, e funzionalità ben definite: ad esempio, non ci dovrebbero mai essere letti, locali, attrezzature o risorse che appartengono a questo o a quel reparto, ma essi sono dell’azienda sanitaria, che li deve allocare secondo una logica di ottimizzazione complessiva.
Forse, questo risultato potrebbe essere raggiunto con un’organizzazione diversa, anch’essa più orientata ai processi e quindi ai flussi, secondo una logica “job oriented” piuttosto che alle unità operative e, quindi, secondo una logica “shop oriented”, specularmente alle analoghe tecniche e criteri di progettazione sopra indicati.
I centri ospedalieri più evoluti hanno effettivamente iniziato a lavorare su questo aspetto, sviluppando anche progetti di efficientamento basati sulla filosofia lean.
Un secondo tema è quello di rinforzare le competenze logistiche, digitali e di servizio del personale sanitario, sia medico sia infermieristico, al fine di ri-orientare la struttura più verso l’organizzazione e gestione del percorso del paziente (nuovamente, secondo una logica “job-oriented”) che verso l’organizzazione dei reparti e la specializzazione (logica “shop oriented”).
Se, da una parte, è ovvio che le competenze chiave ed irrinunciabili in un ospedale sono quelle “di dominio” (quindi, quelle mediche, infermieristiche, farmaceutiche…), non è praticamente possibile ottenere la riconversione dell’organizzazione da una logica per funzioni baricentrata sul reparto ad una per processi focalizzata sul flusso, senza una qualche diffusione della cultura logistica, delle competenze digitali e della mentalità del servizio e dell’orientamento al cliente (in questo caso, al paziente).
Si segnala, ad esempio, come in diversi casi l’utilizzo dei blocchi operatori per realizzare interventi non superi il 51%, quindi esisterebbe ampio margine per il recupero di efficienza se la pianificazione avvenisse secondo criteri professionali e fosse supportata da strumenti allo stato dell’arte.
In maniera speculare, anche la gestione degli spazi del magazzino centrale della farmacia avviene frequentemente attraverso criteri “esperienziali” che lasciano molto spazio al miglioramento, raggiungibile attraverso modelli allo stato dell’arte, magari supportati da adeguati strumenti applicativi.
Infine, accanto alla diffusione tra gli operatori sanitari delle nuove competenze sopra delineate, è anche opportuno dotare le strutture ospedaliere di un presidio specialistico e professionale riferito alle competenze di tipo digitale e logistico, al fine di creare team capaci da un lato di gestire le innovazioni e, dall’altro, di innovare la gestione degli ospedali, traghettandoli dal passato al presente e al futuro.
Il dato di fatto è che oggi, purtroppo, solo una ristretta cerchia di aziende ospedaliere più accorte ed avanzate hanno assunto degli ingegneri gestionali o informatici e creato dei team ed anche delle direzioni in grado di presidiare opportunamente lo sviluppo digitale e le operations dell’Ospedale.
In definitiva, si dovrà passare da un ospedale del presente che si struttura per reparti ed esalta le eccellenze specialistiche presenti all’interno dei reparti medesimi, ad un ospedale del futuro disegnato sui flussi e con competenze sempre più diversificate e trasversali.
